창업조직기업의조직문화 8주차[중간고사, 핵심정리, 인적자원관리]

총 6문제 중 2문제만 서술형입니다. 4문제는 단답형이라고 합니다. 시험범위는 6주 차까지 1~3장이라고 합니다. 당연히 문제를 짚어 주시지 않으셔서 제가 생각하는 핵심을 요약 정리 해보겠습니다. 일단 교수님이 강의 중 모든 강의의 핵심은 역사, 인물, 이론 위주로 풀어나간다고 했으니 이것을 위주로 풀어 보겠습니다.

 

 

 

인적자원관리의 출발

조직은 효율적 노동을 하게 만드는 주체이며, 도구와 분업의 발견으로 활성화되었습니다. 인간은 태생적으로 노동을 좋아하지 않습니다. 하지만 우리 인간은 노동이 삶의 의미 중 제일 큰 비중을 차지합니다. 효율적인 노동을 자세히 보면 인간들은 어떻게 하면 노동은 적게 하고, 산출은 크게 할 수 있을 지에 관심을 가지게 되었으며 그 결과로 나타난 것이 도구와 분업의 발견입니다.

도구와 분업의 발견은 인간이 노동을 할 때 도구를 사용하고 인간의 집단은 노동을 하되 분업을 하게 됩니다. 분업을 하게 되면 같은 일을 반복함으로써 숙련도를 높이고, 작업속도를 증가시킵니다. 그리고 숙련된 일을 계속하다 보면 새로운 방법이 생각나서 기술혁신이 촉진됩니다. 한 사람이 여러 생산도구와 시설로 옮겨 다니는 시간과 번거로움을 피할 수 있습니다. 각자가 잘하는 일 한 가지만을 하기 때문에 적재적소의 인적 자원 배치가 가능합니다.

애덤스미스의 국부론에서 분업이 좋다고 강조되었습니다. 하지만 분업의 폐해로는 단순작업에 한정되어 이해력, 독창성 상실이 됩니다. 대표적으로 대기업에서는 일의 흐름이 보이지 않고 맡게 된 일만 하게 됩니다. 중소기업에서는 전체일을 하기 때문에 일의 흐름이 보이고 전체적인 일을 배우게 됩니다.

조직의 경영에서 인간은 효율성 때문에 분업을 통한 생산을 하고, 분업을 위해서 함께 모여야 하는데 이러한 모임이 바로 조직입니다. 하지만 사람들이나 집단들의 단순한 모임은 여기서의 조직이 아닙니다.

경영의 3요소는 사람, 돈, 물자로 보통 3m이라고 합니다. 즉 경영의 대상은 생산요소이고 생산요소는 물적, 자본적, 인적 요소들입니다. 그리고 결국 자본적, 물적 요소들을 관리하는 것이 인적요소 사람입니다. 결국 경영을 한다는 것은 인적자원관리를 한다는 것에 직결됩니다.

경영은 마술(승마)라고 합니다. 임신기간이 길수록 동물은 보통 영리합니다. 그리고 말은 엄청 예민합니다. 그래서 말의 생애주기의 모든 부분에서 신경 써야 승마를 잘할 수 있습니다. 이러한 부분에서 GE의 잭 웰치는 인재에 엄청난 신경을 썼습니다.
 


인적자원관리의 대상과 주체

인적자원관리의 상대적 중요성으로 인사가 만사이고, 지식정보자원의 중요성이 증대된 시대이게 때문입니다. 인적 자원은 무한 개발 가능성이 있습니다. 사원들의 인간적인 삶과 관계가 밀접합니다. 환경대응능력이 뛰어납니다.

인적자원의 특수성으로는 능동성, 소진성, 존엄성, 개발성 등이 있습니다. 능동성은 자극에 능동적으로 반응하고 부족해도 관리를 잘하면 생산성을 향상할 수 있습니다. 존엄성은 인간관계유지와 심리적 만족감을 뜻합니다. 개발성은 교육훈련을 통한 가치가 증대합니다. 소진성은 노동력의 소진성입니다.

회사를 관리한다는 것은 사람을 관리하는 것이라고 하고 “인사가 만사다.”라는 말처럼 회사관리의 전부는 인사관리라고 합니다. 하지만 인사관리가 힘듭니다. 왜냐하면 사람들은 전부 제각각이고 각자에 맞게 관리해야 하기 때문입니다.

회사에서는 관리대상으로 크게 4가지를 관리하게 됩니다. 노동력의 관리, 노동조건의 관리, 인간관계의 관리, 노사관계의 관리 등을 관리합니다. 노동력의 관리는 경영활동 전개를 위한 노동력에 대한 적절한 보상으로 노동력의 효율적 관리를 말합니다. 노동조건의 관리는 보상의 공정성 유지, 노동시간, 복지후생, 노동환경 개선을 위한 관리 등을 합니다. 인간관계의 관리는 회사의 관계, 상사, 동료, 고객과의 관계에서 인격적인 대우를 받도록 관리합니다. 노사관계의 관리는 건전한 노동조합 활동을 보장하고 노사쌍방의 협조적 관계 유지와 단체교섭과 노사협의체의 효율적 운영으로 원만한 노사관계 관리를 합니다. 그리고 미시적과 거시적의 관점에서 인적자원관리를 보기도 합니다. 미시적 관리는 제도중심, 조직의 하부단위, 보조 지원 역할, 상사중심의 관리를 뜻 합니다. 거시적 관리는 인간 중심, 조직전체 전략, 주도 가치창출 역할, 고객중심의 관리입니다. 결론은 인적자원관리에는 정답이 없습니다. 그래서 앞서 말한 방법들을 적절히 섞어서 관리해야 합니다.

그럼 인적자원관리는 누가 할까요? 일단 스태프라는 역할을 맡는 인사부서의 인사전문가들, 라인이라고 하는 곳에서 일하는 현장관리자, 관리층, 중역, 사장등이 관리에 참여합니다. 현장에서 이뤄지는 관리는 현장소개, 인사평가, 승급결정, 상담, 이동, 전직등이 있습니다. 인사부서에서 이뤄지는 관리는 오리엔테이션, 모집, 시험, 검사, 임금제도 개선, 승진규정 작성, 평가방식개선 등이 있습니다. 현장과 인사부서가 같이 하는 관리는 후생복지, 교육, 훈련, 선발면접, 직무분석, 불평, 고충처리, 인사평가, 노사교섭 등을 같이 하게 됩니다.

인사부서의 역할을 자세히 보자면 주도자, 지원자, 보호자, 변화담당자의 역할을 합니다. 주도자의 역할은 작은 기업의 경영자의 직속부서나 회사의 조직혁신 등이 필요할 때 사원 재배치나 교육훈련을 계획합니다. 지원자의 역할은 회사의 부문별 리더들을 관리의 대상이 아니라 고객으로 간주하고 각 부문의 리더들을 지원합니다. 보호자의 역할은 라인상의 관리자들로부터 직원들을 공정하게 관리하고 보호합니다. 변화담당자의 역할은 사업부제, 팀제, 연봉제, 인원감축, 혁신기법도입 등의 경영환경변화에 대비한 프로그램의 주도적인 역할을 합니다.

인사담당자의 역할을 자세히 보자면 산업모델에서 투자모델로 그리고 참여모델 그리고 유연성모델로 변화해 왔습니다. 산업모델은 감독하고 통제하는 역할을 했고, 투자모델은 권한위임과 자율권에 대해서 연구하고 경영자가 사원을 위해 투자하도록 요청하는 역할이었습니다. 그리고 참여모델은 셀프리더심으로 무장한 근로자들의 발언권, 참여권, 인센티브, 업적보상 등에 대한 욕구의 급증으로 인적자원관리에 근로자의 의견을 참여시켜야 한다고 말하는 것입니다. 유연성모델은 인사담당자는 상황에 따라 탄력적으로, 외부 아웃소싱도 하고, 회사 내외의 전문가들을 연결하여 상황에 맞게 관리 원칙과 제도를 수시로 변경하는 것입니다.



인적자원관리의 목표와 실천과정

인적자원관리의 목표는 효율성을 극대화하는 것입니다. 그럼 누구를 위한 효율인가 봅시다. 회사, 사원, 사회 의 관점에서 효율을 볼 수 있습니다. 회사의 관점에서는 이익(성과)으로 적은 노력(비용)으로 최대의 효율을 산출하는 것입니다. 사원의 관점에서는 개인의 욕구로 스스로의 만족과 경력개발을 할 수 있고 관리직으로 가게 되면 회사의 권한을 일임받게 됩니다. 사회적 관점에서 보자면 회사조직, 회사원, 주주, 소비자, 노동조합, 지역사회 기타 이해관계자 등과 효율성을 공유할 수 있습니다.

요즘회사는 점점 효율성에서 공정성으로 바뀌어나가고 있습니다. 효율성은 인적자원관리와 관련되는 정책결정으로 생산, 판매, 전략 등의 경영의사결정에 경영효율과 함께 생각하는 것입니다. 공정성은 사원들 각자가 조직에 공헌한 투입량을 정확하게 판단하고 평가하여 대우하고 임급배분기준을 만들 때 사원들을 참여시키거나 의견을 조사하여 수시로 기준을 조정해 나가는 것입니다.

회사는 인적자원관리를 할 때 무엇을 목표로 하고 초첨을 둘지 고민해야 합니다. 초첨이 요소는 크게 제도(사람), 통제(개발), 자산(자본) 등 3가지가 있습니다. 제도(사람)는 인사제도 관리보다 조직 구성원들의 역량, 상호조력, 동기부여 등의 인간적 관리가의 초점입니다. 통제(개발)는 사원들에게 자율관리와 권한위임을 확대하고 성장할 수 있도록 지원해 주는 형태로 변화한 것에 초점을 두는 것입니다. 자산(자본)은 어디에 초점을 맞추는지에 따라 관리 스타일이 달라지게 됩니다.

인적자원관리는 다양한 활동을 포함합니다. 인력수요예측, 채용선발, 승진 이동, 인사정보시스템 관리, 퇴직관리, 전략적 인적자원 관리, 여성인력관리, 직무분석, 산업재해관리, 복지후생관리, 이직해고, 교육훈련, 직무설계, 경력개발, 해외인사관리, 노사관리, 보상관리, 인사평가 관리 등이 있습니다. 그리고 인적자원관리의 실천과정을 간략히 말하자면 각 채용, 개발, 보상, 유지, 방출 등의 요소를 계획하고, 실행하고 통제하는 것을 말합니다.

회사가 이제야 도의적인 부분을 챙기는 것이 아니라 효율성이 극한에 치닫아서 공정성이 더해져야 효율성을 증대할 수 있다는 것을 회사에서 알았기 때문입니다. 그래서 인적자원관리는 소모품을 쓰는 것이 아닌, 잘 갈고닦아 계속사용할 도구로 만들기 위한 것입니다. 즉 회사는 최종적으로 이익을 극대화하기 위해서 회사, 사원, 사회적 차원에서 효율을 도모하는 것입니다.
 


인적자원관리의 시대적 발전과정

고인돌조차 시신의 훼손을 막기 위해 돌로 시신을 막았습니다. 고인돌을 만들기 위해서 많은 사람들을 동원했고 현대사회보다 밀도 있게 협동하였을 것입니다. 이렇게 옛날에도 인적자원관리는 중요했을 것입니다.

선사시대에는 bc1776년 제정된 함무라비 법전이 만들어졌고 이때 임금에 대한 법도 제정되었었다고 합니다. 출애굽시의 모세는 많은 백성을 통솔하기 위해 여러 방법으로 인적자원관리를 했을 것입니다.

고대에는 탄핵제도인 도자기 조각에 이름을 쓰는 방식인 도편제도 즉, 오스트라시즘을 통한 민주적 국가 경영방식이 있었습니다. 로마시대에는 로마군의 계층조직, 피점령군의 아군화 방식으로 현대의 회사조직과 열린 경영의 기반이 되었습니다. 로마시대에는 집정관을 1년에 한지역을 맡게 하고 순환시켜서 근무를 시켰습니다.

중세에는 영주가 존재하는 봉건사회로, 가부장제 관리로 인한 평화로운 집단생활이었습니다. 베네치아공화국은 이미 분업방식을 가지고 있었고 목조군함을 만들기 위해 분업적 생산라인 방식이 있었습니다. 그래서 2 달반만에 100척의 군함을 만들 수 있었습니다. 포드가 분업방식의 최초라고 하지만 사실 아닙니다. 포드도 도축방식을 역순으로 생각하면서 아이디어를 착안한 것입니다.
현대에는(산업혁명 때부터) 친권적, 전제적, 협의적 관리 등의 순으로 발전했습니다.

친권적 관리는 산업혁명 초기의 기업은 가내공업의 형태를 띠고 있었고 가부장적 관리방식이 주를 이루었습니다. 사장이 직원들의 세세한 가정사까지 알정도입니다. 전제적 관리는 산업화가 급속도로 진행되면서 기업주 임의 대로 주먹구구식으로 행해지고 비과학적이고 비인도적인 위협과 회유가 난무하는 전제적 관리였습니다. 양극화가 심해지는 단계였습니다. 그리고 기계에 의존하게 되면서 러다이트 운동이 일어나게 되었습니다. 그 후로 금수저 로버트 오웬은 지금처럼 사회가 이루어져서는 안 된다고 생각했고 그것을 기반으로 회사를 만들었지만 망했습니다. 이것이 사회주의의 본질과 비슷합니다. 등과 교환 없이 받는 이득은 망하는 지름길입니다. 그 대표적인 예는 베네수엘라입니다. 산유국이지만 산업자체가 무너져 석유를 생산할 수 없습니다. 협의적 관리는 기업의 성장을 기계나 자본에만 의존할 수 없다는 분위기가 되자 회사의 경영자들이 모든 문제를 사원들과 상의하고, 모든 경정에 사원의견을 참여시키는 민주적 관리의 기초가 쌓이게 되었습니다.

그리고 번외로 4차 산업혁명이 일어나는 지금 제2의 러다이트가 올 수도 있습니다. 그래서 계속 산업의 변화를 주시해야 합니다.

현대 인적자원관리는 합리적 경영, 행동과학의 발달, 노동자는 경제적 자원이며 심리적 자아 존재감을 가지고 있습니다. 시민사회의 민주적인 의식의 확대, 교육과 훈련 등이 있습니다.

합리성을 강조한 관리로는 과학적 관리, 일반관리 등이 있습니다. 과학적 관리는 테일러의 ‘과학적 관리 법’이 있습니다. 그 내용을 요약하자면 1 과학적 작업방식의 연구, 2 과학적인 근로자 선발, 3 성과급제도, 4 관리활동의 분업 등이 있습니다. 그리고 그 외에 길브레스 부부의 동작연구, 간트의 작업시간 단축을 위한 시간연구, 포드의 컨베이어벨트 시스템 개발 등이 있습니다. 일반관리론은 금수저 페욜이 경영의 문제를 작업장이나 공장 직공들의 작업방식에 국한하지 않고, 모든 조직체의 경영이라는 ‘일반관리’까지 확장시켜, 경영자는 어떤 일을 해야 하며 조직은 어떻게 짜야하고 바람직한 관리 원리는 무엇인지에 대해 연구를 하는 것입니다. 일반관리론의 14가지 원칙이 있습니다. 1 직무의 분업화, 2권 한과 책임이 부여되어야 합니다. 3 철저한 규제방식, 4 명령의 일원화, 5 행동의 일관성 등등이 있습니다. 이 당시의 거의 무에서 유를 창조한 것입니다. 산업의 아버지, 경영학의 아버지라고 합니다.

테일러, 길브레스 부부, 간트, 포드, 페욜 등의 인물들이 평생을 연구한 결과물을 우리가 배웠습니다. 이들은 합리적으로 사람을 관리하려고 했습니다. 그리고 합리적으로 관리하다 보니 부족한 부분이 보이면서 인간성을 강조한 관리에 초점을 두기 시작했습니다. 왜냐하면 인간은 기계가 아닙니다. 그래서 자신이 기계 같다고 생각하는 사람들이 능률과 효율이 떨어집니다. 회사입장에서 이렇게 떨어지는 생산성을 올리기 위해 각 학자들이 노력했고 미국의 전기회사에서 인간관계론의 대가 메이요 교수에게 5년짜리 연구를 지원했고 이 연구에서 발견한 것은 조도를 높일수록 작업성이 올라간다는 것을 발견했습니다. 그리고 조도가 낮게 했더니 그래도 작업성이 올라갔습니다. 알고 보니 이 연구에 선정된 팀은 자부심이 생겨서 열심히 했던 것입니다. 이연구를 통해 알게 된 것은 인간관계 감정적이고 인간적인 요인들이 작업성을 높이게 된다는 것입니다. 그리고 더 깊게 들어가 행동과학이라는 이론이 생기게 되었는데 인간행동에 대한 체계적인 연구라고 정의할 수 있으며, 인간행동에 중점을 두고 관리 문제를 해석하려고 하는 것입니다. 인간성까지 하나의 경영요소로 관리를 위해 만들어진 것이라는 비판을 받았으나 사실 인간성도 중요한 경영요소라고 볼 수 있습니다.

인간성을 강조한 관리는 인간관계론, 행동과학이 있습니다. 인간관계론은 생산을 좌우하는 것은 공식적인 권한체계나 규정의 준수가 아니라 상사, 동료와의 인간적 관계, 집단내의 분위기 비공식집단의 활동 등 감정적이고 인간적인 요소입니다. 행동과학은 인간행동에 대한 체계적인 연구라고 정의할 수 있으며, 인간행동에 중점을 두고 관리문제를 해석하려고 하는 것입니다.

자원중심의 인적자원을 강조한 관리는 경영자원으로서의 노동자, 인적 자원적 접근, 노동지향적 접근 등의 체계가 고도화되어 만들어졌습니다. 자세히 보면 경영자원으로서의 노동자, 인적자원적 접근은 자본, 기계 같은 물적 자원은 경쟁기업도 쉽게 획득할 수 있지만, 아이디어, 기술, 추진력, 창의력 등의 부가가치 창출요소는 다른 경쟁기업이 쉽게 모방할 수 없기 때문에 다른 물질적 자원보다 인적 자원이 핵심요소가 된다는 것입니다. 노동지향적 접근의 측면으로 인적자원관리는 자본가만 지향하지 말고 노동자도 지향해서 그들의 이익을 보전하고 삶의 수준을 높이는 방향으로 모든 의사결정을 하고 인사제도를 만들어가야 한다는 주장입니다. 앞의 주장을 하나로 귀결하면 기계처럼 사람도 기름을 쳐주면 관리합니다. 그 기름은 우리가 회식할 때 먹는 소고기 기름입니다. 이 관리에도 문제가 있습니다. 극도로 노동자 지향을 해서 거의 사회주의 방식으로 경영하다 회사가 망한 오왼의 사례를 보듯이 극단적으로 노동자를 위해주면 회사경영이 되지 않습니다. 이런 것을 보면 정해진선을 잘 지키는 회사가 살아남습니다.

경영전략을 강조한 관리로는 인적자원관리와 기업의 전략과 연계, 전략적 인전자원관리, 노동자의 인격을 강조하면서도 기업의 경제적 성과향상, 개인목표와 조직모교를 동시에 실현, 미래지향적 윤리적 인적자원 관리, 노사 문화와 전략의 일치, 조직 분위기와 전략의 일치 등이 있습니다.
번외로 미국에서 사회적으로 성공한 사람들의 본인의 능력으로 성공한 사람의 15%고 인관관계를 잘해서 성공한 사람은 85%입니다. 보통 인간관계를 잘하면 성공할 확률을 올라갑니다.

다음은 인적자원관리의 환경요인들을 보겠습니다. 외부요인과 내부요인이 있는데 외부요인은 1 인구 구조, 2 노동시장, 3 제품시장, 4 사회문화, 5 법과 제도, 6 기술발전, 7국 제화 등의 요인들이 있습니다. 내부 요인들은 1 전략과 목표, 2 최고경영자, 3 노동조합, 4 이해관계자 등이 있습니다.
 


환경의 영향

요즘 우리나라는 인구절벽과 고령화로 기술반전이 일어나고 인공지능과 로봇의 상용화가 세계에서 가장 빨리 일어날 수 있습니다.

인적자원관리 환경의 변화에서 환경적응은 처음에는 기업을 폐쇄시스템으로 인식하여, 기업내부의 인적자원관리에 역점을 두었으나, 점자 사회가 복잡해지면서 경영학에 개방시스템 이론이 도입되면서 환경의 중요성이 부각되기 시작합니다. 즉, 모든 조직은 규모가 커지고 발전할수록 환경과 얽히게 되며, 그 환경은 계속 가변적입니다. 그리고 회사의 목표와 전략, 환경과 시장뿐만 아니라 구성원들의 능력 태도, 가치관 등도 모두 다르기 때문에 모든 상황에서 똑같이 적용될 수 있는 인사 원칙은 존재하지 않습니다. 따라서 기회적 환경을 잘 이용하고 위협적 환경을 어떻게 최소화할 것인지에 대하여 관심을 가지고, 지속적으로 새로운 환경에 적응할 수 있는 인적자원관리가 필요합니다.

번외로 모든 생물에게는 정도의 차이이지만 환경적응 능력이 있습니다. 그리고 세대차이는 기원전부터 항상 있어왔습니다. 고대 로제타스스톤에는 “요즘 것들은 4가지가 없다”라고 쓰여있다고 합니다. 앞서 말한 것을 토대로 보면 인간이 환경에 적응하기 위해서 세대마다 그 시대를 적을 할 수 있게 갖춰진 특성의 차이에서 오는 것이라고 생각합니다.

환경변화에 따른 인적자원관리의 중요성 증대의 이유로 다음 3가지가 있습니다. 경쟁우위와 인적요소는 회사 내의 인적자원만이 경쟁우위의 관건임을 인식하는 것입니다. 집단적 상호작용의 중요성은 똑똑한 인재를 선발하고 훈련시키는 것도 중요하지만, 인재들이 서로 머리를 맞대어 상호협력하는 것이 더중요하다는 것입니다.  변화속도와 환경대응력은 변화의 속도가 발라져서 불확실성이 커지고 있으므로, 이러한 환경에 대응할 수 있는 유일한 자원은 인적자원이라는 것입니다.

인적자원관리의 패러다임의 변화로 반응적 접근에서 예방적 접근으로, 일원관리에서 다원관리, 스태프중심에서 라인중심, 비용중심에서 수익중심으로, 연공중심에서 능력중심으로, 표준형 인재에서 이질적 인재로, 개인중심에서, 팀중심으로 많은 변화가 있었습니다.

인사기능의 변화로 다음 5가지가 있는데 선발방식의 변화는 고용자와 피고용자 모두 평생직장을 염두하였으나 양측 모두 장기고용과 종신고용에서 자유롭고 싶어 했고 항상 채용기회가 주어지는 수시채용으로 바뀌게 되었습니다. 교육훈련의 변화는 지식과 정보화의 시대에 시설이나 자본 같은 하드웨어보다 인적 자원의 중요성이 증대됨에 따라 인적 자원의 개발과 육성의 필요성이 높아졌고 개발과 육성에 더 많은 지원이 따르며, 전자 학습의 교육방식이 도입되었습니다. 인사평가의 변화는 추상적인 평가가 아니라 실질적인 업적 평가로써 사원의 잠재력을 찾아내어 개발하기 위한 미래형 평가에 초점이 주어 졌습니다. 보상관리의 변화는 전통적으로는 학력과 연공에 의한 보상과 승진이 주를 이루었으나 앞으로는 구체적인 업적평가결과와 잠재능력의 크기에 의해 보상과 승진이 결정됩니다. 노사관계의 변화는 선진국들이 노사 동반자관계를 구축해나가고 있는 만큼 우리나라도 참여와 협력을 통한 신노사 문화가 점차 정착될 것이라는 것입니다.

번외로 4차 산업혁명시대와 인적자원관리 환경의 변화로 모든 보편적인 일은 인공지능과 로봇으로 대체될 것입니다. 4차 산업혁명으로 많은 산업이 변화가 일어날 것입니다. 우리는 로봇의 시대에서 어떻게 살아갈지 많은 생각을 해야 합니다.


 
직무관리의 내용

직무관리란 직무를 체계적으로 정비, 연결, 설계해 놓고 그에 적합한 인원을 선발하여 충원하고 각각의 직무에 대응하는 보상을 받게 하며 그들이 만족하게 직무를 수행할 수 있도록 직무와 관련된 모든 과정을 조정하고 통제하는 것입니다. 그리고 인적자원관리의 목적은 기업이 해야 하는 직무를 잘 수행하기 위한 것이므로 인적자원관리에 부족한 부분이 있더라도 직무관리가 잘되어서 직무성과가 높다면 만족할 수 있으나 직접 직무를 수행하는 주체가 사원이므로 사원에 대한 인적자원관리가 바로 직무관리와 직결됩니다.
직무관리의 대상으로는 직무분석, 직무설계, 직무시간관리, 직무평가 등으로 구분됩니다. 직무분석은 직무의 내용과 그 직무를 맡을 사람의 자격요건을 분석하는 과정입니다. 직무설계는 직무는 직무의 내용과 조직의 목적을 가능한 가장 효과적으로 달성함과 동시에 개인의 욕구도 충족시킬 수 있도록 설계되어야 합니다. 직무시간관리는 직무를 맡길 때 어느 정도의 작업 시간을 할애하며 일을 시키고, 어느 정도의 휴식시간을 줘야 할지 결정하는 것입니다. 직무평가는 직무분석을 토대로 하여 직무의 상대적 가치를 체계적으로 결정하는 것입니다.

직무와 관련된 용어로는 직군, 직종, 직무, 직위, 과업, 요소등이 있습니다. 자세히 보자면 직군은 직무들의 집단으로 일반적으로 기능에 따라 분류되고 예를 들어 생산, 재무, 인사, 마케팅 등으로 분류됩니다. 직종은 직군 내 혹은 직군 간에 있는 포괄적인 직함, 혹은 직종에 따른 직무들의 집단으로 예를 들면 관리직, 판매직, 사무직, 보수유지직 등이 있습니다. 직무는 과업 혹은 과업 차원이 유사한 직위들의 집단입니다. 직위는 한 개인에게 할당되는 업무들을 구성하는 과업 혹은 과업 차원들의 집단으로 직위의 수는 사원의 수에 의해 결정됩니다. 과업은 직무의 수행을 위하여 논리적이고 필수적인 단계들인 식별가능한 업무활동을 형성하는 요소들의 집단입니다. 요소는 개별적인 동작, 이동, 정신적 과정 등으로 분할되어 있는 업무의 가장 작은 단위입니다.

직무의 특성은 필요성, 객관성, 독립성, 안정성 등이 있는데 먼저 필요성은 직무가 기업의 규모나 목표 경영철학이나 전략에 따라서 다르며, 반드시 필요한 것입니다. 객관성은 직무가 관리자주관적으로 정할 수 없으므로 직무 내용, 실행방법 등을 직무기술서에 객관적으로 기술하는 것입니다. 독립성은 직무가 해당직무 수행자에 관계없이 일정하게 정해지므로, 직무의 내용과 범위는 직무를 수행하는 직무 담당자와 독립관계입니다. 안정성은 직무가 내용이나 범위들의 일정기간 동안 변하지 않으며, 한번 정해진 직무 내용은 거의 바뀌지 않습니다.


 
직무분석

직무분석은 각 개별직무들이 무슨 일인지, 어디서, 어떻게, 언제, 왜 하는 것인지, 작업환경은 어떤지 그 일을 감당할 사람의 자격과 기술 수준을 파악하는 것입니다. 이것은 아주 분업이 존재하기 시작하면서부터 이루어졌습니다.

직무정보를 수집하는 방법으로는 경험법, 관찰법, 질문지법, 면접법, 기록법 등이 있습니다. 경험법은 실제로 해보는 방법입니다. 유의점은 시간(기간)이 많이 소요되고 숙련이 필요한 작업(직무) 일 경우 적합한 수집방법은 아닙니다. 관찰법은 말 그대로 제삼자가 관찰하는 것으로 작업방해가 되고 작업자 동의가 필요합니다. 그리고 관찰시간이 많이 걸립니다. 그리고 관찰을 의식한 작업자의 가식적 행동으로 측정이 어려워지고, 정신적 노동이 들어가는 방법입니다. 질문지법은 질문지를 한 번에 배포하여 작성하는 방법으로 직무에 대해 상세히 알기가 어렵습니다. 면접법은 정신적인 직무에 대하여 필요한 정보 수집에 유리하나 작업자가 자신에게 유리하게 답 할 가능성이 있습니다. 차상급 관리자에게도 질문을 해야 합니다. 기록법은 직무를 마친 후 작업일지를 작성하게 하는 방법입니다. 분석자에게 필요로 하는 정보를 누락될 가능성이 있습니다.
직무정보를 분석하는 방법은 기능중심의 분석, 직위중심의 분석, 관리직 분석 등으로 나누어집니다. 먼저 기능 중심의 분석은 대상 직무수행을 위하여 요구되는 기능과 작업이 무엇인가 알아보고 일(활동, 작업) 중심으로 분석하는 것입니다. 예시로는 비서의 전화응대, 스케줄 관리, 복사, 접대 등을 분석하는 것입니다. 직위중심의 분석은 예시로 비서를 들면 비서직위(직책)를 담당하는 사람 중심으로 분석하는 것으로 그 사람이 해야 하는 일이 무엇인지 분석하는 것입니다. 직무 수행을 위한 정보수집 경로, 작업활동의 빈도, 응용 가능성, 소요시간 등을 분석하는 것입니다. 관리직 분석은 고유의 관리직의 주된 직무는 계획, 조직, 지휘, 조정, 통제활동이지만 미묘하고 복잡하며 직급, 직종 지역, 조직에 따라 다르므로 획일적 분석보다는 자세히 관찰하여 분석하는 것입니다.

위의 내용처럼 직무정보분석 시 크게 두 가지 중심초점으로 분석 방향성이 나누어지는데 과제 중심 직무분석이 있고, 사람 중심 직무분석이 있습니다. 과제 중심 직무분석은 직무에서 수행하는 과제나 활동이 어떤 것들인지를 파악하는 데 초점을 두는 것으로 과제들을 검사하여 동사의 형태로 표현하고 과제 중심 직무분석 결과는 직무기술서 작성 시에 정보제공 용도로 활용됩니다. 사람 중심 직무분석은 직무를 수행하는데 요구되는 인간의 능력에 초점을 두는 것으로 직무수행에 요구되는 인간의 특성에 의해 직무가 표현되고 사람중심 직무분석으로부터 얻어진 결과는 직무명세서를 작성할 때 활용됩니다.

분석 절차는 분석목적을 세우고 사전정보를 파악하고 대표직무를 선정 후 직무분석을 실행합니다. 분석된 결과는 앞서 말한 직무기술서와 직무명세서로 남기게 됩니다. 각 절차를 자세히 보자면 분석목적으로는 조직의 전체적 개편과 혁신 시 새로운 분석이 필요한 경우나 직무담당자의 자격요건 확인이나 평가도구를 개발하기 위해 필요한 경우에 분석을 실시합니다. 사전정보는 직무분석을 실시하기 전에 해당 직무들에 대하여 사전 파악 하는 것입니다. 대표직무 선정은 하나의 직무분석이 아니라 유사한 직무들이 다수가 있는 경우나 직무수행자가 다수인 경우 대표적인 직무를 선정하게 됩니다. 직무분석의 실행은 직무자체에 대한 분석과 담당자에 대한분석 두 가지로 이뤄지게 됩니다.

앞서 말한 방법으로 직무분석이 끝나면 직무기술서와 직무명세서가 나오게 됩니다. 직무기술서는 직무를 있는 그대로 기술해 놓은 것으로 인사이동, 채용, 배치등에 활용됩니다. 직무명세서는 해당직무를 효율적으로 잘 수행하기 위한 상세한 조건을 기록해 놓은 것으로 보상, 고과 승진, 교육 훈련 시 활용하게 됩니다.


 
직무설계

직무설계는 여러 개의 과업이 차례대로 연결되어야 하나의 직무가 완성되는데 하부단위의 과업들을 서로 어떻게 연결하느냐에 따라 직무의 효율성과 직무담당자들의 만족도가 좌우됩니다. 직무 재설계는 직무를 다시 설계한다는 의미로 직무설계와 직무 재설계는 같은 말이라고 할 수 있습니다.

오늘날 직무설계는 개인별 욕구 수준이나 작업환경이 다르다는 것을 바탕으로 다양한 방법들이 있습니다. 기술발전으로 인한 직무속성의 변화, 인간을 위한 인간위주의 직무설계방식으로 변화, 회사의 생산성 향상을 위하여 직원들 가치관과 욕구변화를 고려한 직무설계등으로 발전했습니다. 과거의 설계방식과 차이가 있습니다. 19세기 초에는 소규모공장들이 주류였고 제조, 판매, 돈 계산 등의 직무설계가 전부였고 여기서는 모든 직무설계가 사장의 몫이었습니다. 20세기 초에는 대기업이 많아졌고 고도의 분업으로 연속성 문제가 이슈였고 테일러의 과학적 관리법의 탄생으로 직무설계를 과학적 관리법에 맞추어 실시하기 시작했습니다. 전통적 직무설계의 특징은 직무교체, 수평적 직무확대를 기반으로 하고 있습니다.

직무충실화는 1950년대부터 근본적이며 장기적인 직무 설계 방법으로 작업자 자신이 맡은 일을 직업 구상하고 조직, 통제, 평가하게 하는 권한과 책임 제공하였는데 이를 직무 충실화라고 하며 허즈버그는 그이 ‘2 요인 이론’에서 직무를 수직적으로 확대하여 설계할 것을 주장했습니다.
직무특성이론은 직무설계에 있어서 의미성 제공, 책임성 제공, 피드백 가능성 제공 등의 요소를 직무설계에 포함하게 하는 것입니다. 의미성제공에는 다음 3가지가 있습니다. 1 기술다양성으로 자신이 가지고 있는 다양한 기술, 지식 등을 많이 사용할  수 있도록 설계하는 것을 의미합니다. 2 직무정체성으로 자신의 직무가 ‘전체’와 연결된 것임을 인식토록 설계하는 것입니다. 3 직무중요성은 자신의 직무가 다른 사람의 작업이나 행동에 커다란 영향을 미치도록 설계하는 것입니다. 다음은 책임성 제공으로 자신의 행동에 따라 직무의 성과가 달라질 수 있다는 책임감을 느끼도록 설계하는 것입니다. 피드백 가능성 제공은 자신이 한 직무의 완성도를 알 수 있도록 설계하는 것을 말합니다.

동기부여는 효율성을 극대화하는 아주 좋은 수단입니다. 동기부여는 의미 충만, 책임의식 결과 인식으로 끌어올릴 수 있습니다. 의미가 충만하려면 기술다양성, 정체성, 중요성들이 필요한데 이는 직무적인 부분에서 끌어올릴 수 있습니다. 책임의식은 자율성, 결과인식은 피드백등이 요구되며 이 두 가지는 사람을 분석해서 끌어올릴 수 있습니다.

즉 직무설계 시 고려해야 할 방법으로 직무의 조합, 직무의 주체, 고객관계, 권한위임, 피드백 구조의 장치 등이 있다는 것입니다.

목표설정이론은 직무설계 시 최종 목표의 수준을 사전에 정하고 단계, 기간, 절차, 대안 등을 미리 정해 놓고 추진하는 방법으로 구체성, 수용성, 도전성, 참여도 등을 고려해야 합니다. 구체성은 목표가 무엇인지 알 수 있도록 구체적이고 명확해야 한다는 것입니다. 수용성은 목표 설정 시 직무 담당자가 받아들일 수 있도록 상의하면서 설정하는 것을 말합니다. 도전성은 목표는 직무담당자의 능력 수준보다 약간 어려운 정도로 설정하는 것을 말합니다. 참여도는 목표설정 과정과 중간평가 과정에서 담당자의 의견을 들어주고 선택권을 제공할 것을 말합니다.
 


직무평가

직무평가는 직무가 얼마나 가치 있는 것인지 측정하는 것입니다. 즉 직무 간의 상대적 가치 판단을 말합니다. 직무평가를 하는 이유는 임금지급의 기준, 인력확보와 배치, 인력의 개발의 방향성을 찾기 위해 평가하는 것입니다.

직무평가의 기준으로는 숙련정도, 노력정도, 책임정도, 작업환경 등이 있습니다. 숙련정도는 교육, 경험, 지식, 기술이 어느 정도 필요한가를 말합니다. 노력정도는 육체적, 정신적, 노력이 어느 정도 필요한가를 말합니다. 책임정도는 일이 잘못될 경우, 그 여파와 책임은 어느 정도인가를 말합니다. 작업환경은 작업장소, 여건, 분위기 등은 어느 정도 좋은가를 말합니다.

직무평가 방법은 크게 서열법, 분류법, 점수법, 요소비교법 등이 있습니다. 서열법은 직무들 간에 서열을 매겨서 서열별로 배치하는 것을 말합니다. 분류법은 사전에 3가지 혹은 5가지 정도 등급 등으로 나누어서 각 등급별 직무요소들의 기준을 설정하고 직무별로 기준에 부합하는 등급에 배치하는 것을 말합니다. 점수법은 직무의 평가요소들을 사전에 선정하고 각 요소별로 등급을 정한 다음 해당 점수를 합산하여 평가하는 것을 말합니다. 요소비교법은 회사의 핵심이 되는 기준직무를 우선 선정하여 평가요소별로 서열을 정합하여 기준을 정하고, 다른 직무와 비교하는 것을 말합니다.