창업조직기업의 시험범위는 5장, 6장, 7장, 10장 입니다. 각챕터별로 하나씩 4개 시험문제를 서술형으로 본다고 합니다.
5장, 육성과 개발
육성과개발에는 "교육훈련을 위한 사전준비, 교육훈련의 진행과정, 인재육성을 위한 경력개발" 등이 있습니다.
-교육훈련을 위한 사전 준비
"교육 훈련의 필요성과 효과, 무엇을 교육할 것인가?, 효과적 교육훈련을 위한 전제, 무엇을 교육할 것인가?"등으로 나누어서 배웠습니다.
교육훈련의 필요성과효과
"교육, 훈련, 왜필요한가?" 다음과 같은 이유로 필요합니다.
1.인간의 개발가능성
ㄴ다른 자원과 다르게 인적자원의 교육, 훈련으로 가치를 향상시킬수 있습니다.
2.기술과 환경의 변화
ㄴ경쟁력향상을 위하여 조직의 구조와 제도, 관리방식의 변화를 위하여 사원들의 의식과 태도 변화가 필요한 경우 입니다.
3.지식사회의 전문가
ㄴ지식정보사회에서는 노동기술보다 창의력과 전문적 지식을 필요로 하며, 전문지식의 향상이 필요한 경우 입니다.
4.지식반감기의 가속화
ㄴ산업화의 진전으로 과거보다 지식, 정보 기술의 활용기간이 짧아지고 있습니다.
5.커뮤니케이션과 상호 협조
ㄴ교육, 훈련은 위의 효과 외에도 회사방침이나 경영자의도 등을 전달하고 이해시켜서 개인간, 부서간, 계층간의 소통을 통하여 상호 협조토록합니다.
교육훈련의 효과
교육훈련의 효과는 회사의 목적과 사원의 목적이 있습니다.
회사의 목적은 사원이 교육훈력으로 유능한 인재가 된다면 노동생산성이 과거 보다 오릅니다. 사원의 기술과 지식이 점점 감소되고 노후화되기 때문에 재훈련과 재교육으로 노동의 질을 유지시킵니다. 사업전략과 새로운 경영환경에 대비하려면, 기존인련을 훈련 시켜서 미래에 필요한 인력으로 미리 확보해 놓아야 합니다. 사원이 교육을 받아 자아성장감을 느낀다면 사원의 사기가 증대되고 만족 수준이 올라서 생산성이 향상됩니다.
사원의 목적은 자아개발의 성장욕구를 충족시킵니다. 기술과 능력의 향상을 승진기회로 활용합니다. 기술변화에 적응할 수 있기에 실업위험을 피합니다. 자신의 특기와 개성을 개발하여 키워갈 수 있습니다. 회사로부터 받는 보상수준이 증가합니다. 직무만족도가 향상되어 직장생활의 질이 높아집니다.
효과적 교육훈련을 위한 전제
사원의 학습능력, 사원의 학습동기 등이 교육훈련을 위한 전제 입니다.
사원의 학습능력 : 교육, 훈련 설계자들은 사원들의 능력에 맞는 프로그램을 만들어야합니다. 너무쉽거나 너무어려워도 비효율적입니다.
사원의 학습동기 : 교육, 훈련에 임하는 것 자체가 강요에 의한 것인지 자발적인 것인지에 따라서도 학습동기는 변한다는 연구가 있습니다. 즉, 사원들이 스스로 택한 교육, 훈련이라면 당연히 학습동기는 높을 것입니다.
무엇을 교육할 것인가?
전문적 능력: 상위 관리층이라면 기획력, 의사결정 능력이 더 필요하지만, 일반 실무층에게는 실무기능과 작업지식이 더 필요할것입니다. 하급직으로 내려올수록 업무수행과 직접 관련되는 실무 지식이나 전문능력 배양교육이 행해질것은 당연합니다.
태도, 정신교육: 직무몰입과 직무만족도를 높이기 위해서 필요한 교육내용을 개발하는 것이 필요한데, 주로 회사 정책의 이해 타인과의 커뮤니케이션 능력, 회사의 이미지와 자긍심 등을 키우는 것이어야 합니다.
회사의 상황: 사원교육에는 경연진의 의도, 사업전략 더 나아가서 회사의 전통, 사풍, 제도, 실태가 포함되어야합니다. 각 사원들이 회사에서 맡은 역할을 제대로 이해할 수 있도록 그들이 받을 처우와 앞으로의 진로에 대한 상황동 미리 교육시키는 것이 바람직합니다.
직급에 따른 필요 능력의 차이로 경영층(사장, 임원)은 개념적 자질이 필요하고 중간관리층(팀장, 과장)은 인간적 자질이 필요하고 실무자(담당자, 사원)들은 전문적 자질이 필요합니다.
-교육훈련의 진행과정
교육훈련의 진행과정은 "사전분석, 교육훈련의 유형, 사후분석, 우리나라의 산업교육"등으로 나누어져있습니다.
사전분석으로 필요성 분석이 있는데 회사의 필요성과 사원의 필요성으로 구분됩니다.
회사의 필요성은 회사의 매출액, 샌상성, 수익성 등에 문제가 많거나, 회사에서 세운 목표를 현저하게 달성하지 못했을 때에는 그것이 사원의 능력과 태도의 부족에서 비롯될 수 있기 때문에 교육의 필요성을 느낄 것입니다.
사원의 필요성 현재수준보다 더 높은 자격과 지식을 소유하려 하며, 어떤 사람은 기술 보다 지식을, 어떤 사람은 당장 오늘 필요한 능력보다 미래에 요구되는 능력을 더 습득하기를 원하기도 합니다.
교육훈련의 유형은 교육장소에 따른 구분, 교육대상자의 직급에 따른 구분, 교육기법에 따른 구분, 교육훈련주체에 따른 구분 등이 있습니다.
교육장소에 따른 구분은 OJT(직장내 교육훈련), OFF JT(직장외 교육훈련), 위탁교육(대학, 전문교육컨설팅회사, 야간대학 회사설치, 일부사원을 경영대학원 MBA코스에 입학시키는 등의 교육훈련) 드잉 있습니다.
교육대상자의직급에따른구분은 신입사원(사회화교육 및 조직의 목표, 규칙, 업무내용 등), 자업층(구체적 기술교육, 훈련, 실습장 교육, 도제훈련 등), 관리층 : 리더십, 의사결정능력, 인간관계능력 관련훈련 등이 있습니다.
교육기법에 따른 구분은 강의식, 참여식, 시뮬레이션, 사례연구 등이 있습니다.
교육,훈련 주체에 따른 구분은 자기개발, 멘토링 아웃소싱이 있습니다.
사후분석으로는 교육훈련의 평가가 있는데 이것은 교육훈련의 평가는 왜 하는지, 무엇을 평가하는지 등이 있습니다.
교육, 훈련의 평가는 왜 하는가? : 교육목적이 예측했던 대로 달성되었는지를 최고의사결정자에게 정보제공, 피교육자들, 교육 담당자들에게 교육, 훈련결과를 비드백, 교육과 관련된 전반 사항에 대해 개선점을 지적, 교육의 경제적 효과, 회사의 공헌도를 결산 등이 있습니다.
무엇을 평가하는가? : 교육비(투입된 교육비는 적절한가?), 반응(받은 교육, 훈련에 대해 좋다고 생각하는가?), 학습 (배운 내용을 많이 이해하고 기억하여 잘 알고 있는가?), 행동변화 (배운 것을 행동으로 옮기고 실천하는가?), 조직성과 (변화된 행동이 조직성과에 영향을 미치는가?) 등이 있습니다.
우리나라의 산업교육은 최근 우리나라 산업교육의 특징과 산업 교육의 육성과제 등이 있습니다.
최근 우리나라 산업교육의 특징 : 경영층의 교육•훈련 관심 증가, On-Line과 Off-Line의 연계교육, 다양한 매체와 교육서비스 증대, 교육 아웃소싱의 증가 등이 있습니다.
산업교육의 육성과제 : 전략적 방향 수립(회사의 경영전략과 연계된 교육 실시 필요), 교육전문가 육성 (담당자의 능력향상과 현업부서를 이끌수 있는 파워 제공, 학습분위기 형성 (지식공유 터전 제공과 능력을 개발할 수 있는 여건 마련) 등이 있습니다.
-인재육성을 위한 경력개발
인재육성을 위한 경력개발에는 "경력개발이란?, 경력개발의 방식, 경력목표, 경력경로, 경력개발 4단계" 등이 있습니다.
경력개발이란? : 경력개발계획은 경력계획 + 경력관리 입니다. 각 개인은 회사에 입사하여 월급을 받고 노동력을 제공하면서 동시에 자신의 능력, 자격, 기술, 경험을 쌓아나갑니다. 즉, 회사원으로서 회사에 공헌하면서 자신도 성장해나가것입니다. 그러므로 회사가 가만 두어도 사원들은 스스로 경력을 향상시켜나가겠지만 그 속도와 효율성은 매우 떨어집니다. 회사에서 이를 도와주면 상호간에 도움이 될 것이므로, 개 인의 경력계획과 회사의 개인에 대한 경력관리활동을 연결 시켜서 경력개발에 도움을 주기 위한 계획을 경력개발계획, CDP(career development planning )라 합니다.
경력개발의 방식
사원이 할 일은 자신의 능력과 관심사, 그리고 기호와 희망 등을 정확히 인식하고 확인합니다. 개발이 필요한 부문이 어느 분야이며, 어느 정도인지 파악합니다. 자신의 최종 경력목표와 단계과정에 대해 상급 관리자와 상담합니다. 최종 경력목표와 단계과정과 거치는 시기를 확정합니다.
상급자가 할 일은 회사 안에 필요경력과 승진 여석에 관한 정보를 확보하여 사원에게 제공합니다. 사원 개인의 희망사항과 조직의 필요사항을 연결해줍니다. 사원 개인목표의 실현가능성과 현실성을 판단하여 제시해줍니다. 개인의 경력개발을 지원하고 필요한 정보를 제공합니다.
회사가 할 일은 경력계획의 모델을 제시합니다. 상급자에게 부하상담에 필요한 정보를 제공합니다. 경력개발을 위한 경험과 실천의 장을 마련하고 기회를 제공합니다. 교육•훈련을 확대하고, 경력훈련 시설과 기회를 만들어 지원합니다.
경력목표: 어떤 사람이 되려는가?
경력 목표에는 5가지 닻이 있습니다. 관리자 닻은 관리능력 중심, 조직인 닻은 안전 중심, 기업가 닻은 창의적기업가정신, 자유인 닻은 자율과 독립, 전문가 닻은 기술, 기능중심 입니다.
경력경로: 어떤 과정을 거치는가?
경력경로란? : 개인이 조직에서 최종경력에 이를 때까지 맡게 되는 직무의 배열 순서인데, 전통적인 경력 경로는 주로 수직적인 방향, 최근 경력경로는 네트워크 경력경로입니다.
경력경로의 새로운 추세 : 관리자, 감독자, 사장 등 최고경영자를 경력목표로 삼는 것 이 아니라 팀장, 네트위크 연결자, 조정자를 선호하기도 합니다. 경력사다리는 좁고 수직적이 아닌, 넓고 수평적 형태를 띠 며 심지어 하향적 사다리를 택하는 경우도 있습니다. 오직 한 조직에서 오래 재직하는 것보다 회사를 자주 바꾸며 화려한 경력 쌓기를 선호합니다. 경력사이클이 연령, 재직기간에 따라 자동으로 변하는 것 이 아니라 개인의 성격, 야망에 따라 어느 단계를 반복하기도 하고 다른 경력으로 바꾸어 타기도 하면서 전이됩니다.
그리고 경력 개발 4단계에는 탐색단계, 사회화단계, 확립단계, 유지 단계가 있습니다.
1단계 탐색단계 : 자신의 적성에 맞는 분야를 찾기 위해 여러 직무정보를 수집하고, 여러 직무를 다양하게 이동하면서 시생 착오를 해보는 단계 입니다.
2단계 사회화단계 : 특정분야를 택하여 그곳에 안착, 기대차이를 극복하고 수용하면서 더 이상 이동을 금합니다. 그 분야에 익숙해지도록 노력하며 사회화, 순응, 동화 합니다.
3단계 확립단계 : 그 분야에 숙달하고 몰입하여 그 분야의 전문가가 됩니다. 주어진 목표를 달성하여 업적을 내고 승진도 합니다.
4단계 유지단계 : 조직에 대해 충고자와 관리자와 지원자 역할을 담당합니다. 경력발달을 위한 노력을 정지합니다. 노후화되지 않도록 재훈련 등으로 현상을 유지합니다.
6장, 승진과 이동의 관리
승진과 이동관리, 유지와 이직의 관리로 나누어 배웠습니다.
-승진과 이동의 관리
승진과 이동관리는 "승진의 의미와 중요성, 승진의 기준, 승진관리의 원칙, 직무이동" 등이있습니다.
승진의 의미와 중요성 : 승진이란 사원이 한직무에서 더나은 직무로 이동하거나 또는 한 지위에서 더 높은 지위를 맡게 되는 것을 의미합니다.
승진의 기준(연공과 능력) : 연공 승진의 타당성, 연공과 능력의 조화, 등이 있습니다.
승진관리의 원칙 : 기본원칙, 승진관리의 유형 등이 있습니다.
직무이동 : 직무이동은 왜 하는가?, 이동관리의 원칙, 이동관리의 유형, 인적 자원의 포트폴리오전략, 등이 있습니다.
-유지와 이직의 관리
유지와 이직의 관리에는 "이직의 의미와 유형, 이직관리, 자발적 이직, 해고, 퇴직" 등이 있습니다.
이직의 의미와 유형 : 이직이란, 이직의 유형등이 있습니다.
이직관리 : "이직, 왜필요한가?", 이직관리의 목표 등이 있습니다.
자발적 이직 : "자진사퇴는 기업에 해로운 것인가", 이직비용과 정직이직률, 이직원인, 이직대책 등이 있습니다.
해고 : 해고원인, 문제점과 대책 등이 있습니다.
퇴직 : 정년퇴직, 정년관리와 퇴직자관리, 퇴직금 등이 있습니다.
7장 인사평가와 성과관리
인사평가와 성과관리에는 "인사평가의 목적과 관리전략, 인사평가의 실제, 다면평가제도" 등이 있습니다.
-인사평가의 목적과 관리전략
인사평가가 필요한 이유는 성과의 향상, 기업가치의 측정, 공정한 보상, 효과적 인력계획과 배치, 사원능력 개발 등이 있습니다.
인사평가결과의 사용처는 수급계획, 승진 배치, 교육 개발, 보상, 동기부여등에 활용합니다.
인사평가제도의 기준은 타당성, 신뢰성, 수용성, 실용성 등이 있습니다. 타당성은 평가가 타당해야 한다는 말입니다. 목적에 맞도록 평가가 이루어져야 한다는 뜻입니다. 신뢰성은 평가자들의 능력도 매우 중요하지만 편견을 갖지 않고 객관적으로 평가할 수도 있어야 합니다. 뿐만 아니라 인사평가 방식이나 평가표가 어떻게 만들어져 있는지에 따라 평가의 정확성이 좌우됩니다. 수용성은 평가제도나 절차가 합리적이며 공정하다고 느껴지면, 피평가자인 사원들은 그 결과에 쉽게 승복하고 평가결과에서 지적된 내용을 받아들이면서 자기 행동을 반성하고 개선하려고 힘쓸 것으로 만드는 것입니다. 실용성은 평가의 결과는 여러 곳에 유용하게 쓰일 수 있지만 평가 결과를 얻기까지 들어가는 비용은 만만치 않습니다. 유형무형의 비용이 많이 들기 때문에 인사평가로 얻는 이득이 더 많아야 한다는 실용성의 문제가 생깁니다.
인사평가의 바람직한 방향은 평가 결과의 효과적 사용, 미래형 평가의 방향으로 나아가야 합니다. 평가 결과를 효과적으로 사용하려면 평가결과의 수용, 평가 결과의 악용금지, 인사전문가의 해성 등이 필요합니다. 미래형 평가의 방향으로 인사평가는 통제 관점에서 사원을 평가하영 상벌을 주면서 그들을 감동하여 동제 범위에 가두어 놓기 위해서였다면, 앞으로의 평가 목적은 훨씬 그 이상입니다.
전통적 평가는 상벌, 감독 목적으로 상사들이 단면적인 성격 인물상 등의 추상적인 부분을 상대평평가를 통해서 정기적으로 연 1회의 비공개로 과거의 성과를 중심으로 평가하고 이를 과거중심 평가라고 합니다. 현대에서 나아갈 방향으로는 능력개발, 강 약점 등을 본인포함 모든 구성원이 다양한 측면에서 업적 능력을 절대평가를 수시로 공개적으로 합니다. 이는 미래지향적으로 미래중심적 평가라고 합니다.
-인사평가의 실제
누가 언제 평가하는가로 누 가평 갈할 것인지는 관찰 가능한자, 평가능력과 평가자격이 있는 자 등을 고려하고 언제 평가할 것인지는 인사 직후 배치 직전, 전환 승진 이동배치 시, 교육훈련 참가자 선발 시, 보너스 인센티브 책정 시, 상급자 교체 시 등이 있습니다.
무엇을 평가할 것인가는 성과, 능력, 태도 행동 등을 말합니다. 성과는 약정성과와 질적성과가 있습니다. 능력은 업무와 직접 관련되는 특수능력과 그렇지 않은 기본능력으로 나누어 평가할 수 있습니다. 태도 행동은 사원들의 솔선수범, 협조성, 신뢰성, 출석률 등을 평가요소로 사용합니다.
정통적 평가방법은 관찰법, 서열법, 평장척도법, 체크리스트법 등이 있습니다. 현대적 방법은 BSC평가, 행위기준평가법, 목표관리법, 평가세턴법, 종합적 방법 등이 있습니다.
-다면평가제도
다면평가제도의 의미와 목적으로 다면평가의 핵심적 특징은 피평가자와 관계하는 주변의 많은 사람이 평가를 합니다. 이들이 평가한 결과는 직접적으로 던지든 지 간접적으로든지 당사자에게 피드백해 줌으로써 스스로를 판단하면서 개발해 나갈 수 있도록 지원을 합니다. 다면평가의 좋은 점은 한 사람이 보는 것보다 여러 사람이 보는 것이 오류의 가능성이 적습니다. 사람마다 신분과 처지에 따라서 보는 눈과 평가능력이 다르기 때문에 다면평가의 의미가 큽니다.
다면평가제도가 필요한 이유는 조직구조와 직무의 변화, 보상제도의 변화, 사원들 개인의 변화, 고객과 사회 분위기의 변화 등의 이유입니다.
다면평가제도의 설계는 평가 문항과 척도, 평가자 선정, 평가의 실시, 평가결과의 활용 등이 있습니다. 다면평가제도의 보완법으로는 긍정적 측면의 상급자를 하위자가 평가, 피평가자에게 인사 결과를 통보, 다수의 평가자들이 평가에 참여 등의 방법이 있고 문제점과 개선방안으로는 정보가 부족한 상황에서 평가를 해서는 안되고, 출신 지역, 학연 등에 따른 정실평가도 안됩니다. 인간관계에 치중하거나 지적이나 충고 기피 분위기가 조성되어서는 안 됩니다.
근데 평가에는 사람의 심리가 작용할 수밖에 없습니다. 가석방 허가율만 봐도 점심과 저녁식사 이후에는 올라가는 것의 상관관계가 있습니다.
10장, 노사관계의 기초지식
노사관계의 "기초지식에는 노사관계의 의의, 노사관계 발전의 형태, 노사관계관리의 의의" 등이 있습니다.
-노사관계의 의의
노사관계는 사용자와 노동자의 상호간의 관계 입니다. 개별적 노사관계는 노무관리, 인사관리 등이 있고 집단적 노사관계는 오늘날의 노사관계, 경영자 층과 노동조합간의 상호관계 입니다. 현대적 의미의 노사관계는 임금, 생산성, 고용보장, 경영자의 고용관행, 노동조합의 정책 및 노동문제에 대한 정부의 행동을 포괄한 노동의 모든 영역을 포함합니다.
그런데 던롭교수는 “노사관계란 경영자, 근로자, 정부 간의 상호관계의 복합체”라고 했습니다. 이 교수의 주장은 정부도 포함되어있다는 특징이 있습니다. 여기서 보는 노사관계의 구성으로는 당사자, 상호 관계된 환경, 제반규칙(법, 규정, 협약 등), 이념 등이 있습니다.
이윤은 어떻게 발생하는 보면 마르크스주의는 측면에서 보면 생산수단의 공공소유에 기반한 무계급, 무국가 사회조직에 관한 이론 입니다. 생산수단을 소유한 계층과 무산자 계층이 있습니다. 노동은 자본에 종속돈 소유물에 불과하며, 이윤은 자본가가 노동자를 착취함으로써 발생하는 것이라고 생각하는 것 입니다. 칼 마르크스의 이론에는 나라가 부강해야 가능하다는 것입니다. 이 개념에서 공산주의와 사회주의에 개념이 발생하게 됩니다. 보통 이와 반대되는 이념을 “민주주의”라고 생각합니다. 그런데 중국과 북한도 민주주의를 표방합니다. 하지만 다른점은 사회주의에는 개인의 자유가 없다는 것입니다.
노사관계는 자본가와 노동자 간의 관계를 말합니다. 노사관계는 노동사와 사용자의 관계를 말합니다.
노사관계의 이중성은 노사관계의 본질은 한편에서는 협동적이고, 다른 한편에서는 대항적인 측면을 공유하고 있습니다.
공통의 이념적 노사관계의 분류로는 자본주의 영역과 공산주의 영역이 있습니다. 자본주의영역에는 서구식과 동양식이 있습니다. 공산주의 영역에는 소련식과 유고식이 있습니다. 또 서구식을 자세히 보면 영,미식과 독일식이 있습니다.
-노사관계의 발전형태
노사관계의 발전 형태는 "전제적 노사관계, 온정주의적 노사관계, 완화적 노사관계, 민주적 노사관계, 항쟁적 노사관계" 순으로 발전했습니다.
민주적 노사관계의 4가지 유형은 정면 대결형, 무장 휴전형, 노사 조화형, 노사 협력형 등이 있습니다.
산업사회에서 볼 수 있는 5가지 노사관계 유형으로 절대적 노사관계, 친권적 노사관계, 계급투쟁적 노사관계, 경쟁적 노사관계, 가부장적 노사관계 등이 있습니다.
산업민주주의는 산업사회에서 참여가 가능한 민주주의라는 뜻입니다.
-노사관계관리의 의의
노사관계 관리의 개념 : 노사관계는 경영과 노동조합과의 관계를 관리 대상으로 하여 장기적으로 양호한 노사관계를 유지할 수 있도록 계획하고 확립하여 쌍방의 협동적 노력을 유도함으로써 산업경제의 지속적인 발전을 가능케 하는 활동입니다.
노사관계 관리의 목표 : 올바를 노사 이념의 정립과 노사질서의 확립 노사관계의 안정성 확립이 있습니다.
올바른 노사 이념의 정립은 노사관계 관리 활동은 하나의 관리기술이 아니라 이념입니다. 전근대적 의식에서 벗어나 산업민주주의적 노사관에 입각하여 상호 대등한 협력자로서 존중하고, 대립을 조화로서 극복하도록 합니다.
노사질서의 확립으로 노사관계는 궁극적으로 경영성과의 분배를 둘러싼 대립적 관계입니다. 노사상호간의 사정을 올바로 이해하여 기업의 성과증대와 공정배분이 실현될 수 있는 협력적 노사질서 유지가 필요합니다.
노사관계의 안정성 확립은 장기적인 공존관계의 유지, 발전을 위하여 상호 신뢰를 바탕으로 경영활동 공개, 경영실적 및 실태에 대한 솔직한 대화를 통하여 노사안정을 유도하여야 할 것입니다.
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